In de wereld van digitale productontwikkeling is samenwerking tussen UX en ontwikkelaars vaak meer een ideaal dan de realiteit. Toch is het juist uit deze synergie dat de best presterende producten ontstaan ​​– producten die niet alleen aan de behoeften van de gebruiker voldoen, maar ook betekenis geven aan het werk van degenen die ze creëren. Dit artikel is een casestudy over hoe een versterkte samenwerking tussen UX en ontwikkelaars een product dat het moeilijk heeft, kan transformeren en een team nieuw leven kan inblazen.

Het uitgangspunt: een product in gevaar en een team onder druk.

Ons verhaal begint met een essentieel digitaal hulpmiddel voor winkelmanagers en afdelingshoofden bij Decathlon. Dit hulpmiddel, ontworpen om de economische prestaties en tijdsefficiëntie te optimaliseren, wordt gebruikt door ongeveer 20.000 mensen in 78 landen.

Sinds 2017 werkt het team dat aan dit product werkt in geïsoleerde afdelingen, met een oppervlakkige agile-cultuur. De gespecialiseerde ontwikkelaars (front-end, back-end, data) werken aan microtaken zonder een overkoepelende visie, wat leidt tot eindeloze vertragingen en een opeenhoping van technische schuld. Een voorbeeld, en een van de aanleidingen voor wat volgt, is een functie die naar schatting binnen drie weken opgeleverd zou worden, maar die bijna een jaar duurde (en zelfs toen was hij nog instabiel!). 

Aan de productkant waren de problemen al even schrijnend: lage acceptatiegraad, gedwongen gebruik door gebruikers vanwege een gebrek aan alternatieven en druk vanuit het management, en bovenal onbetrouwbare beschikbaarheid. Laadtijden waren buitensporig lang en de applicatie was vaak op cruciale momenten ontoegankelijk, wat tot aanzienlijke frustratie bij gebruikers leidde. Tot slot maakte de complexiteit van de tool het moeilijk voor zowel nieuwe ontwikkelaars als nieuwe gebruikers om ermee aan de slag te gaan. De conclusie was duidelijk: de verbinding tussen ontwikkelaars, het product en gebruikers was fragiel, zo niet onbestaand.

De transformatiestrategie: autonomie en kennis

Geconfronteerd met deze kritieke situatie, greep het Mayday-team in, een intern initiatief van Decathlon dat bekendstaat om zijn pragmatische aanpak. 

De oplossing kon niet puur technisch zijn. Er was een omschakeling nodig, een holistische aanpak om het evenwicht te herstellen. Het supportteam, bestaande uit vier ontwikkelaars en een UX-onderzoeker, kwam in actie. De strategie draaide om twee hoofdassen: de autonomie van het team verbeteren et vergroot de kennis van gebruikers en producten.

1. Ontwikkel teamautonomie door middel van wendbaarheid en softwarevakmanschap.

Het doel was om over te stappen van een projectcultuur naar een productcultuur, waarin het team zich volledig verantwoordelijk zou voelen voor de waarde die het levert.

• Nieuwe teamopstelling: Het team moet evolueren naar een full-stack en full-task cultuur. Het idee is om onderlinge afhankelijkheden te verminderen door veelzijdigheid te stimuleren en de mogelijkheid te bieden projecten van ontwerp tot productie te leiden. 
• Het versterken van teamsamenwerking en het bevorderen van vaardigheidsontwikkeling: Pair programming-sessies worden georganiseerd om kennis en best practices te delen. Gezamenlijke codebeoordelingen helpen bij het standaardiseren van conventies en het verbeteren van de codekwaliteit.
• Zelforganisatie van teamrituelen: Agile-rituelen worden opnieuw bekeken om hun oorspronkelijke doel te herstellen. De dagelijkse vergadering is nu een voortgangsrapportage over de te leveren producten in productie in plaats van een simpel takenoverzicht. Er worden regelmatig retrospectieven gehouden om teamproblemen te identificeren en op te lossen. Wekelijks is er een workshop gepland om de backlog te verfijnen, de volwassenheid van de te ontwikkelen onderwerpen te specificeren en te beoordelen.
• Een Product Owner (PO) integreren met een 360-gradenoverzicht: Een nieuwe Product Owner is bij het team gekomen, met een holistische visie die gebruikersbehoeften, wettelijke beperkingen en de bedrijfsstrategie integreert. Zijn of haar rol is cruciaal geworden in het kanaliseren en beoordelen van verzoeken, het leren om "nee" te zeggen wanneer nodig, en het prioriteren van de ontwikkeling samen met het team.
• Factoren die de doorstroming mogelijk maken: Praktijken zoals WIP-limieten (het beperken van de hoeveelheid werk die in uitvoering is) en de "stop met beginnen, begin met afmaken"-aanpak zorgen ervoor dat de focus ligt op het voltooien van taken. Zoals eerder vermeld, bevordert pair programming het delen van vaardigheden en complementariteit.
• Continue levering: De vereenvoudiging van codebranches (trunk-based development) en de automatisering van tests (van handmatig naar bijna volledig geautomatiseerd) hebben de time-to-market aanzienlijk verkort, waardoor meerdere dagelijkse releases mogelijk zijn indien nodig. Dit is "non-event delivery", waarbij de tools een naadloze implementatie mogelijk maken, van het werkstation van de ontwikkelaar tot de gebruiker.

2. De kennis van gebruikers en producten vergroten

De rol van de UX-onderzoeker was cruciaal om het team inzicht te geven in de gebruikerservaring en het product van binnenuit te begrijpen.

• Directe interactie met gebruikers: De eerste stap was het organiseren van gebruikersinterviews waarvoor de ontwikkelaars werden uitgenodigd. Door direct naar hen te luisteren, werd er een band opgebouwd en kreeg ieders werk meer betekenis.
• Implementatie van gebruiksanalyses: Voorafgaand aan de interventie waren er geen analysetools beschikbaar. Trackers werden ingezet om het daadwerkelijke gebruikersgedrag op het product te begrijpen. Er werd een workshop over toegankelijke naamgeving gehouden, zodat iedereen, inclusief ontwikkelaars, deze gegevens kon bekijken en interpreteren.
• Monitoring van de productiestatus: Naast gebruiksanalyses werd er in samenwerking een dashboard ontwikkeld om fouten en de beschikbaarheid van de productieomgeving bij te houden. Dit stelde het team in staat om de status van het product te begrijpen en weloverwogen beslissingen te nemen, zoals vaststellen of problemen binnen het team of bij externe partners waren ontstaan.
• Verbeterde Design Thinking-aanpak: De aanpak was gebaseerd op een verbeterd Design Thinking-model, waarbij het hele team in elke fase werd betrokken:
  • Behoeften begrijpen: Interviews, analyses.
  • Validatie en afbakening: Inzichten formaliseren en delen met het hele team.
  • Ideevorming en constructie: Samenwerkingsworkshops met het team (slechtste ideeën, 'crazy eight', brainstormen, waardebepaling van functionaliteiten, enz.).
  • Continue modellering en testen: A/B-testen werden ingezet om twee versies van het product te vergelijken en gebruiksstatistieken te verzamelen. De feature flag maakte het mogelijk om een ​​specifieke versie van het product aan een steekproef van gebruikers aan te bieden om kwalitatieve feedback te verzamelen. Samenwerking tussen UX- en ontwikkelteams is hierbij essentieel: ontwikkelaars passen de interface aan, terwijl UX-designers deze wijzigingen begeleiden en de interactie met gebruikers beheren.

Het doel van UX is niet om onmisbaar te worden, maar om feedback vanuit de praktijk te faciliteren en ervoor te zorgen dat het zoeken naar antwoorden van gebruikers een tweede natuur wordt voor alle ontwikkelaars. Het gaat erom ervoor te zorgen dat de levensvatbaarheid (door de belanghebbenden), de mogelijkheid (door de ontwikkelaars) en de wenselijkheid (door UX) worden vanaf het begin van het proces in acht genomen.

Eerste resultaten: een getransformeerd product en team.

De genomen maatregelen hadden een diepgaande impact op het team en het product.

Van een team dat simpelweg taken uitvoert, evolueren we naar een team dat waarde levert en betekenis geeft aan het dagelijkse werk. Het heeft directe interactie met zijn gebruikers en is in staat om in te spelen op nieuwe behoeften in plaats van alleen maar taken uit te voeren. De time-to-market is aanzienlijk verkort. Het team bestaat niet langer uit een paar individuen die naast elkaar werken, maar uit mensen die dagelijks communiceren en samenwerken om weloverwogen beslissingen te nemen. 

Van een product dat de belasting van te veel gebruikers niet aankon, zijn we overgestapt naar een product dat altijd beschikbaar is. Waar we voorheen probeerden een breed publiek aan te spreken, maar uiteindelijk weinig toegevoegde waarde boden aan iedereen, bieden we nu concrete waarde aan de geïdentificeerde prioritaire doelgroepen. Het product is veel gebruiksvriendelijker geworden, zowel voor ontwikkelaars als voor gebruikers. 

Samenwerking tussen UX en ontwikkelaars: een middel voor bemiddeling en betekenisgeving

Kortom, de transformatie van de tool en het team is het resultaat van een gezamenlijke inspanning. Acties aan de ontwikkelaarskant versterkten hun autonomie (het definiëren van werkwijzen, het verbeteren van de backlog, gebruikersondersteuning, continue levering, feature toggles). Acties aan de UX-kant vergrootten de kennis (audits, observaties, interviews, persona's, user journeys). Maar het is de nauwe en continue samenwerking De samenwerking tussen UX-ontwikkelaars en andere professionals, via gezamenlijke workshops, gedeelde analyses en tests (A/B-testen, feature flags), maakte het mogelijk om al deze acties betekenis te geven.

Deze samenwerking is essentieel voor de arbitragesHet gaat er niet om "alles te doen", maar om Kies je gevechten zorgvuldig. Met een grondig begrip van het project en het product. Of het nu gaat om het aanpassen van de ondersteuning, het bepalen van de codekwaliteit of het prioriteren van bugs, deze beslissingen worden genomen met een gezamenlijk begrip van de technische, gebruikers- en zakelijke uitdagingen.

We hebben niets nieuws uitgevonden, maar we hebben best practices uit Agile en Software Craftsmanship geïmplementeerd. Het belangrijkste is dat we ons hebben gericht op de achtergrond en niet alleen op de vormenBetekenis geven aan elke beslissing, elke regel code en elke gebruikersinteractie is wat een project transformeert in een hoogwaardig product en een team in een motor van innovatie. Door het zoeken naar antwoorden in de praktijk een tweede natuur te maken voor alle ontwikkelaars, en door technische haalbaarheid vanaf de ontwerpfase te integreren, kunnen UX en ontwikkeling echt samenwerken om producten te bouwen die ertoe doen.

Florine Auffrait, UX-onderzoeker bij UX-Republic