Wéi benotzt d'Benotzererfarung (UX) mam Kotter säi Modell, en déif organisatoresch Verännerungsmodell?

D'Konzept vu Client-centric Handlungen an e Geschäft z'integréieren ass net nëmmen drëm ze proklaméieren datt Dir op d'Clienterfarung fokusséiert sidd. Et geet drëm, Äre Prozess z'änneren, awer net nëmmen: Dir musst och Mentalitéit änneren. Dir musst Är Clienten en zentrale organisatoresche Wäert maachen, deen d'Behuelen an d'Entscheedung guidéiert.
D'Clienterfarung bewäerten ass net méi de Geheimnis zum Erfolleg. De Fokus op d'Clienterfarung ass séier de Wee fir Geschäfter ze maachen. E Problem identifizéiert vu ville Clientserfahrung (a Benotzererfarung) Professionnelen ass datt se gefrot gi fir "Clienterfarung" an enger Firma ze maachen déi seng Prozesser oder seng Denken net ännert. Vill Firmen behalen déiselwecht strategesch Prozesser an Approchen, wärend se probéieren op dëser Saach vun der Clientserfarung ze "baséieren".

Akt anstatt ze schwätzen

Firmen déi eng Saach adoptéieren wärend se sech anescht behuelen kënne verschidde intern Probleemer kreéieren. Dës Firmen hunn en Authentizitéitsproblem. Si si manner glafwierdeg, souwuel an den Ae vun hire Mataarbechter wéi och an deene vun hire Clienten. Et kann och Duercherneen iwwer jidderee seng Rollen a Verantwortung sinn, wat zu deengagéierten Teams féiere kann, en Ëmfeld ze kreéieren wou d'Mataarbechter Vertrauen, Fokus a Moral leiden - alles entstinn aus engem Mangel un Engagement fir en adoptéierten / imposéierte Wäert.
Et schéngt offensichtlech datt Firme méi effizient sinn wann et eng Ausrichtung gëtt tëscht deem wat se soen datt se maachen a wat se tatsächlech maachen. Déi richteg Fro ass wéi erstellt Dir dës Ausrichtung? Wéi eng Schrëtt kann eng Firma huelen fir wierklech ze handelen an op d'Clienterfarung ze fokusséieren?

Alignéieren wat Dir maacht mat deem wat Dir seet

Ech ginn dacks gefrot wat muss op der Plaz sinn fir eng Firma d'Clienterfarung ze schätzen. Eng Client-centric Firma ginn kann wéi eng einfach Ännerung schéngen, mee et gi vill Konsequenze bewosst gin. Ofbriechen vun alen Attitudë an eise übleche Prozesser ass schwéier. Dëst erfuerdert d'Integratioun vun neie Mentalitéiten, op de Client konzentréiert, awer och a virun allem en organisatoresche Changement.
E puer kënne mat mir net averstane sinn, a soen "et ass ëmmer méiglech e positiven Impakt op d'Erfahrung vun engem Client ze hunn ouni seismesch organisatoresch Ännerung. " Et ass wouer ; et ass méiglech - awer nëmmen zu engem gewësse Grad. Déi meescht vun der Zäit wäert Dir Iech an engem Impasse fannen, oder mat enger Geschäftsunitéit konfrontéiert sinn déi net déiselwecht Wäerter hält, an do sidd Dir fest.

Client Erfahrung an organisatoresch Ännerung

Organisatoresch Ännerung baséiert op d'Verstoe vu existente Probleemer an d'Ännerung vun de Geschäftsstrukturen a Prozesser. Wann Dir an de leschten 10 Joer an enger Softwarefirma geschafft hutt, sidd Dir wahrscheinlech mat dësen Themen vertraut. Aus ville Grënn hutt Dir sécherlech d'Ausféierung vun enger organisatorescher Ännerung gesinn falsch gemaach. 
E gemeinsame Grond, deen ech gesinn fir organisatoresch "Ännerung" Efforten ze versoen, ass datt et ze vill Ännerungsefforten op eemol initiéiert ginn: "Loosst eis op en agile Entwécklungsprozess plënneren, loosst eis e Team vu Benotzererfarung erstellen, a loosst eis un eng kontinuéierlech Integratioun schaffen ! »
Dëst si ganz gutt Iddien fir Saachen ze änneren, awer et ass ganz schwéier Projeten a verschiddene Beräicher gläichzäiteg auszeféieren. D'Ännerung ass stéierend an et ass essentiell datt den Effort duerchduecht a senger Approche ass a richteg geréiert gëtt.

Ännerung ass net einfach

Ëmmer méi Teams spezialiséiert op Clientserfarung existéieren, wat a ville Firmen Sensibiliséierung generéiert. Wéi och ëmmer, vill Clientserfahrungsteams, déi ech begéint hunn (a mat geschafft hunn) gehéieren zu enger anerer Geschäftsunitéit an engem gréisseren, a leider dysfunktionelle System. Eng nei Geschäftsunitéit zu enger Villzuel vun Unitéiten bäizefügen déi scho kämpfen fir zesummen ze schaffen, Iwwerlappung a groe Beräicher iwwer jidderee seng Verantwortung bäidroen, wäert méiglecherweis méi Probleemer kreéieren wéi Léisungen.
Benotzererfarungsprofesser mussen erfollegräich an all Departementer vun der selwechter Firma schaffen. Ze oft ginn dës Équipë an dysfunktionnelle Systemer an ginn dann Arbiter: si hëllefen Produktteams d'Ingenieur ze verstoen; si hëllefen d'Ingenieur z'integréieren fir d'Geschäft an d'Bedierfnesser ze integréieren; si hëllefen eng Visioun ze iwwersetzen an deelen déi als "organisatoresch" an de verschiddenen Teams beschriwwe ka ginn. An natierlech, all dës Saachen huelen vill CX Teams Zäit, schafen eng dysfunktionell Ëmfeld.
Also wéi kënne mir méi breet Team Engagement an Zesummenaarbecht kréien fir eng méi holistesch Approche fir d'Clienterfarung?

Mat dem Kotter säi Modell fir organisatoresch Ännerung

John Kotter Diplom vum MIT. Hien ass och en Auteur, deen an der Harvard Business School léiert. Dem Kotter säi Modell, en 8-Schrëtt Prozess, ass e Modell fir Firmen déi no engem Wee sichen fir eng dauerhaft Ännerung ze organiséieren. Ofhängeg vun der Gréisst vum Geschäft, erfuerdert all Schrëtt méi oder manner Effort, an all Geschäft soll d'Approche änneren fir hir Bedierfnesser am Beschten ze passen.

 

E puer Saachen ze berücksichtegen ier Dir ufänkt

A Wierklechkeet wäert Dir net ëmmer fäeg sinn Zougang zu all Elementer vun der Firma direkt ze hunn. Dat dierft Iech awer net dovun ofhalen fir e gudde Bléck ze kréien.

• Denkt d'Geschäft global, kuckt iwwer Ären eegene Standpunkt.
• Iwwerpréift all Elementer vum Ännerungsmodell, och wann Dir net plangt all Schrëtt auszeféieren.
• Op all Etapp, bedenkt d'Victoiren déi scho erreecht goufen.
• Sidd bewosst datt de Modell als linear presentéiert gëtt: et gi Fäll, wou et méi oder manner iterativ ka sinn - et wäert heiansdo néideg sinn, op déi viregt Schrëtt zréckzekommen, fir Qualitéit, Konsistenz an Zouverlässegkeet ze garantéieren, ier Dir vu vir geet.

Schrëtt 1: Etabléiert e Gefill vun Dringendes

Fir dëst ze maachen, musst Dir suergen datt Är Mataarbechter instinktiv Reaktiounen hunn, andeems Dir op Emotiounen appelléiert, sou datt se de Wonsch hunn méi wäit ze goen, a gewannen. De Kotter schwätzt iwwer dräi Aarte vun Dringendes: Selbstänneg, falsch a richteg Noutfäll.

• D'compliant Dringendes erschéngt wann et "gutt" geet. Dir sidd e Leader an Ärem Maart, an och wann Dir wësst datt Dir ëmmer Är Approche fir d'Clienterfarung sollt verbesseren, maacht Dir net vill doriwwer.
• Déi falsch Urgence geschitt wann jidderee schéngt ganz haart ze schaffen fir d'Clienterfarung ze verbesseren, wann d'Realitéit anescht ass. Sécher hutt Dir dëst scho virdru erlieft, a séieren Ëmfeld wou Tonne Reunioune stattfannen fir d'Bedierfnesser vun de Clienten ze diskutéieren, awer mat ganz wéineg Ännerung a wéineg Handlung geholl. A Wierklechkeet féiert dës Zort hektesch Aarbechtsëmfeld dacks zu engem Offall vun der Aarbechtskraaft.
• Déi richteg Noutfall kann duerch d'Positionéierung vun Ärer Firma definéiert ginn. Vum Clientsservice bis zum Ingenieur, jidderee schafft fir d'Clienterfarung ze verbesseren an erkennt datt jiddereen eng vital Roll an der Gesamterfahrung vum Client spillt.

Schrëtt 2: Schafen eng Koalitioun Equipe

Eng Grupp ze bauen mat genuch Kraaft fir Ännerung ze féieren ass Schlëssel. Et ass üblech fir Direkteren oder Vizepresidenten an CX Leadership Positiounen ze gesinn, onofhängeg vun der Firmagréisst. En nach gréisseren interdisziplinären Effort ass néideg fir eng dauerhaft Ännerung z'erreechen.

Bei der Schafung vun engem Koalitiounsteam recommandéiert Kotter dräi Schlësselaspekter:

• positional Muecht : An anere Wierder, Dir braucht Influencer fir Iech ze hëllefen d'Saache gemaach ze kréien, a fir sécherzestellen datt den Effort vun Ufank bis Enn erfollegräich ass. Dir braucht déi richteg Leit fir de Wee ze féieren an d'Ziel z'erreechen.
• Expertise : Dat ass dem Kotter säi Wee fir ze soen, datt all Standpunkter musse vertruede sinn. Dëst Team kann net nëmmen Top Management enthalen, nëmmen Ingenieuren oder dräi representativ Geschäftsunitéiten wann d'Firma eng Dosen oder méi verschidden Teams oder Disziplinnen huet.
• Kredibilitéit : Dëst ass e schwéiere Punkt - eleng den Numm vun der Equipe garantéiert keng Kredibilitéit. Wien gëtt uechter d'Firma respektéiert? Wien inspiréiert anerer a generéiert Vertrauen? Ween och ëmmer dës Leit sinn, et ass néideg se ze bedeelegen.

Schrëtt 3: Entwéckelt eng Visioun fir Ännerung

Demonstréieren datt d'Zukunft anescht wäert sinn wéi d'Vergaangenheet. Dëst ass e entscheedende Schrëtt: eng kloer, motivéierend a koordinéiert Visioun ze kreéieren déi als Leedungsprinzip fir Ännerung déngt.
Kotter lëscht sechs Schlësselpunkte fir Erfolleg:

• Virstellbar : Erstellt en einfacht a kloert Bild vun der Zukunft.
• wënschenswäert : Appel un déi laangfristeg Interessen vun deenen, déi en Deel am Geschäft hunn.
• Machbar : Gitt sécher datt d'Visioun realistesch ass. Akommes z'erreechen, déi Amazon oder Apple konkurréiere an den nächsten 12 Méint ass vläicht net erreechbar fir Äre Startup.
• konzentréiert : Eng kloer Visioun vun den Ziler ze hunn erfuerdert Entscheedungen ze huelen wéi mir weidergoen. Eng Visioun konzentréiert op e spezifescht Zil erliichtert a verdeelt d'Entscheedung.
• flexibel : D'Tatsaach, datt e Goal fix ass, heescht net datt et net flexibel ka sinn. Gutt Visiounen kënnen verännert Konditiounen integréieren. Sidd awer virsiichteg, Flexibilitéit sollt net zu enger ondisziplinéierter Approche féieren.
• iwwerdrobar : Duercherneen Terminologie komplizéiert nëmme Saache. All Mataarbechter musse fäeg sinn d'Approche vun der Firma zu Clientserfarung ze verstoen an erfollegräich ze deelen.

Schrëtt 4: Encouragéiert Teams fir d'Visioun unzekafen andeems se kommunizéieren

Et ass néideg ze garantéieren datt sou vill Leit wéi méiglech déi nei Perspektiv vun der Firma verstoen an akzeptéieren. Dëse Schrëtt ass ganz ähnlech wéi dee virdrun, awer ofhängeg vun der struktureller Komplexitéit vun Ärem Geschäft kann et méi oder manner schwéier sinn. Denkt un Är Kommunikatiounskanäl: Hutt Dir e regelméissegen Newsletter, oder e Firmeportal? Wat mengt Dir vu kierperleche Plazen, wéi Affichen, fir dës Visioun ze weisen? Wat iwwer Kommunikatioun mat de verschiddenen Divisiounen vun der Firma?
Hei sinn véier Critèren, déi vun der Kommunikatioun betreffend der Visioun erfëllt musse ginn:

• einfach : Et ass néideg technesch Gespréicher ze vermeiden, oder Jargon spezifesch fir d'Disziplin. Et ass e vill méi grousse Problem wéi Dir denkt. Ech hunn UX an CX Teams gesinn, déi kämpfen well wéineg Leit an der Firma fäeg waren ze verstoen wat "kognitiv Belaaschtung" war. Wat heiansdo "einfach" schéngt kann fir aner Populatiounen schwiereg ginn.
• Lieweg : Bulleted Lëschten hunn eng Limite, a sinn dofir net genuch. Kënnt Dir Iech d'Visioun virstellen? Metapheren an Analogien, wa passend, si super Weeër fir jiddereen ze hëllefen mat der Visioun ze verbannen.
• Reproduzéierbar : D'Konzepter vun der CX Visioun solle fir jiddereen an der Firma einfach ze widderhuelen. Jiddereen. Ouni Ausnam.
• Op fir Suggestiounen : Kommunikatioun soll net wéi en Dekret vun der Gestioun kléngen. Et ass eng Visioun déi als zwee-Wee Gespréich an Ärer Firma behandelt soll ginn.

Schrëtt 5: Promotioun divers Aktioun

Et ass och essentiell d'Barrièren ze minimiséieren déi d'Mataarbechter konfrontéieren, an se encouragéieren hiert Bescht ze maachen. D'Fräiheet fir déi richteg Entscheedungen ze treffen an genuch Spillraum ze hunn wat organisatoresch Barrièren ugeet ass de Schlëssel zum Erfolleg. D'Iddi hannert Schrëtt 2 (Eng Koalitiounsteam opbauen) ass et ze garantéieren datt divers Handlung méiglech ass. Schlecht Kommunikatioun tëscht de verschiddene Gestiounsorganer wéi och disproportionnell Gestiounsbeschränkungen ënnergruewen d'Qualitéitsaarbecht, déi d'Mataarbechter fäeg sinn ze bidden. Also läscht Schichten, synchroniséiert Aktivitéiten a vereinfacht Strukturen.

Schrëtt 6: Generéiere kuerzfristeg Gewënn

Mir mussen esou séier wéi méiglech siichtbar, eendeiteg Erfolleg schafen. Planung lount sech hei. Wann Äert Team eng laang Zäit brauch fir Resultater ze liwweren, an all Szenario, fänkt d'Geschäftsvertrauen un ze falen. Loosst eis éierlech sinn, kuerzfristeg Gewënn hëllefen och Feinden ze berouegen, och déi, déi gleewen datt den eenzege Wee zum Erfolleg deen ass deen se erstallt hunn. Hëlleft hinnen ze verstoen datt dëst net onbedéngt de Fall ass duerch kuerzfristeg Gewënn, fréi an dacks verdéngt.

Schrëtt 7: Ni lass loossen

Konsolidéiere Gewënn, a produzéiere méi Ännerung. Um Enn vum Dag schwätze mir iwwer Verhalensännerungen a Mentalitéitswiessel. Dëst verlaangt Mataarbechter Engagement an Disziplin. Een Erfolleg kann zu engem aneren Erfolleg féieren an nach en aneren, awer opzehalen op fréi Erfolleger ze vertrauen féiert d'Firma fir seng laangfristeg Visioun aus den Ae ze verléieren. D'Clientë wäerte weider Äre Produkt oder Service benotzen, sou datt Dir Iech net leeschte kënnt fir hir Erfarung ze verstoen an ze designen.
Regelméisseg Visite mam Koalitiounsteam kënnen hëllefen, datt Erfolleger widderholl kënne ginn an datt Dir verstitt firwat Feeler geschitt sinn. Et gi Feeler, awer si sinn nëmme schiedlech wa mir net vun hinnen léieren. Deelt Är Erfolleger bannent Teams a weist datt Dir kontinuéierlech opmierksam sidd fir Cross-Team Ofhängegkeeten ze reduzéieren.

Schrëtt 8: Passt Är Firmekultur un

Verankert nei Approchen an der Firmekultur fir eng dauerhaft Ännerung z'erreechen. Ännerung ass net einfach. Fir e Changement Effort erfollegräich ze sinn, brauch et virsiichteg an nohalteg Effort. Wéi ech virdru gesot hunn, probéieren mir Verhalen z'änneren, an tatsächlech beaflosst dës Firmekultur direkt Verhalen. An anere Wierder, Är Organisatiounsännerungsefforten sinn erfollegräich wann se an der Organisatiounskultur agebonne ginn.
Kotter erënnert eis un déi fundamental Regele ronderëm d'Kultur änneren:

• De Beweis gewënnt : Dee "nei" Wee muss besser erauskommen wéi deen alen.
• Visibilitéit : Sécherstellen datt jiddereen, dee mam Ännerungsprozess assoziéiert ass, d'Erfolleger gesäit a voll versteet.
• Leit wäerten verloossen : Wann richteg Ännerung geschitt, fille verschidde Leit sech onwuel a léiwer verloossen. Et ass ëmmer schwéier, awer et ass eng onvermeidlech Realitéit.
• Nei Normen verstäerken : Verstäerkt déi nei Normen an dës nei Kultur mat erfuerene wéi och neie Mataarbechter, andeems Dir Ureizer, Belounungen a Promotiounen benotzt - wat och ëmmer Dir fillt ass am meeschte passend fir Äert Geschäft.

Sidd realistesch a behalen Äre Wëllen ze änneren

Dem Kotter säi Modell mécht super Punkten, a schreift eng bewosst an geziilte Strategie fir eng organisatoresch Ännerung z'erreechen. Denkt un wéi Dir dëse Modell un Äert Geschäft adaptéiere kënnt fir datt et effektiv ass. A wann et Zäit ass dëse Modell ze benotzen, betruecht wéi et op Är Clientserfarung Changement Effort applizéiert ka ginn - entweder breet iwwer d'Entreprise, oder méi cibléiert.
Et ass och wichteg ze erkennen datt all Applikatioun vum Modell e bëssen anescht ka sinn ofhängeg vun der Firma. Virun allem ass et néideg fir Är ganz Firma respektvoll ze sinn wann Dir decidéiert eppes ze änneren. Schlussendlech, realistesch ze sinn iwwer wéi Ännerungsefforten an Ärer Entreprise solle ugoen, holistesch, ass den éischte Schrëtt fir richteg an dauerhaft Ännerung.
Iwwersetzung: Artikelnummer 1359 | 16. Dezember 2014 | Pete Kinser
Isabelle De Carvalho, UX-Humanist @UXRepublic

---