In der Welt der digitalen Produktentwicklung ist die Zusammenarbeit zwischen UX und Entwicklung oft eher ein Ideal als Realität. Doch gerade aus dieser Synergie entstehen die leistungsstärksten Produkte – solche, die nicht nur die Bedürfnisse der Nutzer erfüllen, sondern auch der Arbeit ihrer Entwickler Sinn verleihen. Dieser Artikel ist eine Fallstudie darüber, wie eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen UX und Entwicklern ein Produkt, das Schwierigkeiten hat, transformieren und einem Team neuen Schwung verleihen kann.

Ausgangspunkt: Ein Produkt in Gefahr und ein Team unter Druck

Unsere Geschichte beginnt mit einem unverzichtbaren digitalen Tool für Filialleiter und Abteilungsleiter bei Decathlon. Dieses Tool wurde entwickelt, um die Wirtschaftlichkeit und Zeiteffizienz zu optimieren und wird von rund 20.000 Mitarbeitern in 78 Ländern genutzt.

Seit 2017 arbeitet das Team, das an diesem Produkt arbeitet, isoliert voneinander und pflegt eine nur oberflächliche agile Kultur. Die spezialisierten Entwickler (Frontend, Backend, Daten) bearbeiten Mikroaufgaben ohne Gesamtvision, was zu endlosen Lieferverzögerungen und einem immer größeren technischen Schuldenberg führt. Ein Beispiel dafür – und einer der Auslöser für die folgenden Ausführungen – ist die Tatsache, dass eine Funktion, deren Entwicklung auf drei Wochen geschätzt wurde, fast ein Jahr in Anspruch nahm (und selbst dann war sie noch instabil!). 

Auch auf Produktseite traten die Probleme deutlich zutage: geringe Akzeptanz, erzwungene Nutzung aufgrund fehlender Alternativen und Druck seitens des Managements sowie vor allem unzuverlässige Verfügbarkeit. Die Ladezeiten waren übermäßig lang, und die Anwendung war häufig in entscheidenden Momenten nicht erreichbar, was zu erheblicher Frustration bei den Nutzern führte. Schließlich erschwerte die Komplexität des Tools sowohl neuen Entwicklern als auch neuen Nutzern den Einstieg. Das Fazit war eindeutig: Die Verbindung zwischen Entwicklern, Produkt und Nutzern war brüchig, wenn nicht gar nicht vorhanden.

Die Transformationsstrategie: Autonomie und Wissen

Angesichts dieser kritischen Situation griff das Mayday-Team ein, eine interne Initiative von Decathlon, die für ihren pragmatischen Ansatz bekannt ist. 

Die Lösung konnte nicht rein technischer Natur sein. Ein Kurswechsel war nötig, ein ganzheitlicher Ansatz, um das Gleichgewicht wiederherzustellen. Das Support-Team, bestehend aus vier Entwicklern und einem UX-Forscher, übernahm die Arbeit. Die Strategie konzentrierte sich auf zwei Hauptachsen: die Autonomie des Teams verbessern et Benutzer- und Produktkenntnisse erweitern.

1. Entwicklung von Teamautonomie durch Agilität und Software-Handwerkskunst

Ziel war es, von einer „Projektkultur“ zu einer „Produktkultur“ überzugehen, in der sich das Team voll und ganz für den von ihm gelieferten Wert verantwortlich fühlt.

• Neue Mannschaftsaufstellung: Das Team muss sich hin zu einer Full-Stack- und Full-Task-Kultur entwickeln. Ziel ist es, Abhängigkeiten abzubauen, indem Vielseitigkeit und die Fähigkeit gefördert werden, Projekte von der Konzeption bis zur Produktion zu leiten. 
• Stärkung der Teamzusammenarbeit und Förderung der Kompetenzentwicklung: Paarprogrammierungssitzungen werden organisiert, um Wissen und bewährte Vorgehensweisen auszutauschen. Gemeinsame Code-Reviews tragen zur Standardisierung von Konventionen und zur Verbesserung der Codequalität bei.
• Selbstorganisation von Teamritualen: Agile Rituale werden überarbeitet, um ihren ursprünglichen Zweck wiederherzustellen. Das tägliche Meeting dient nun nicht mehr nur der reinen Aufgabenbesprechung, sondern auch der Statusbesprechung der laufenden Projekte. Regelmäßige Retrospektiven werden durchgeführt, um Probleme im Team zu identifizieren und zu lösen. Wöchentlich findet ein Workshop zur Backlog-Verfeinerung statt, um die zu bearbeitenden Themen zu spezifizieren und ihren Reifegrad zu bewerten.
• Integration eines Product Owners (PO) mit 360-Grad-Sicht: Ein neuer Product Owner verstärkt das Team und bringt eine ganzheitliche Vision mit, die Nutzerbedürfnisse, regulatorische Vorgaben und Unternehmensstrategie integriert. Seine Rolle ist entscheidend geworden, um Anfragen zu bündeln und zu vermitteln, gegebenenfalls „Nein“ zu sagen und gemeinsam mit dem Team die Entwicklungsprioritäten festzulegen.
• Flow-Ermöglicher: Praktiken wie WIP-Limits (Begrenzung der laufenden Arbeit) und der Ansatz „Nicht anfangen, sondern fertigstellen“ ermöglichen es, sich auf die Erledigung von Aufgaben zu konzentrieren. Wie bereits erwähnt, fördert das Paarprogrammieren den Austausch von Fähigkeiten und die Komplementarität.
• Kontinuierliche Bereitstellung: Die Vereinfachung von Code-Branches (Trunk-basierte Entwicklung) und die Automatisierung von Tests (von manuell zu nahezu vollständig automatisiert) haben die Markteinführungszeit deutlich verkürzt und ermöglichen bei Bedarf mehrere tägliche Releases. Dies wird als „ereignislose Bereitstellung“ bezeichnet, bei der die Tools eine nahtlose Bereitstellung vom Entwicklerarbeitsplatz bis zum Endbenutzer gewährleisten.

2. Benutzer- und Produktkenntnisse erweitern

Die Rolle des UX-Forschers war zentral, um dem Team die Realität der Nutzer nahezubringen und das Produkt von innen heraus zu verstehen.

• Direkte Interaktion mit den Nutzern: Der erste Schritt bestand darin, Nutzerinterviews zu organisieren, zu denen die Entwickler eingeladen wurden. Dieses direkte Zuhören trug dazu bei, eine Verbindung herzustellen und der Arbeit aller Beteiligten Sinn zu verleihen.
• Implementierung von Nutzungsanalysen: Vor der Intervention waren keine Analysetools vorhanden. Um das tatsächliche Nutzerverhalten im Produkt zu verstehen, wurden Tracking-Tools eingesetzt. Ein Workshop zur Entwicklung einer verständlichen Namenskonvention wurde durchgeführt, damit alle Beteiligten, einschließlich der Entwickler, die Daten prüfen und interpretieren konnten.
• Überwachung des Produktionsstatus: Neben der Nutzungsanalyse wurde gemeinsam ein Dashboard entwickelt, um Fehler und die Verfügbarkeit der Produkte zu verfolgen. Dadurch konnte das Team den Zustand des Produkts verstehen und fundierte Entscheidungen treffen, beispielsweise um festzustellen, ob Probleme innerhalb des Teams oder bei externen Partnern entstanden sind.
• Erweiterter Design-Thinking-Ansatz: Der Ansatz basierte auf einem erweiterten Design-Thinking-Modell, das das gesamte Team in jeder Phase einbezog:
  • Verständnis der Anforderungen: Interviews, Analysen.
  • Validierung und Abgrenzung: Erkenntnisse formalisieren und mit dem gesamten Team teilen.
  • Ideenfindung und Konstruktion: Gemeinsame Workshops mit dem Team (schlechteste Ideen, Crazy Eight, Brainstorming, Feature-Werte, …).
  • Kontinuierliche Modellierung und Prüfung: Um zwei Produktversionen zu vergleichen und Nutzungsstatistiken zu erfassen, wurde ein A/B-Test durchgeführt. Mithilfe eines Feature-Flags konnte einer Stichprobe von Nutzern eine bestimmte Produktversion angeboten werden, um qualitatives Feedback zu erhalten. Die Zusammenarbeit zwischen UX- und Entwicklungsteam ist hierbei unerlässlich: Entwickler nehmen Anpassungen an der Benutzeroberfläche vor, während UX-Designer diese Änderungen begleiten und die Nutzerinteraktionen steuern.

Das Ziel von UX ist nicht, unentbehrlich zu werden, sondern Feedback aus der Praxis zu erleichtern und sicherzustellen, dass die Einholung von Nutzerantworten für alle Entwickler zur Selbstverständlichkeit wird. Es geht darum, sicherzustellen, dass Lebensfähigkeit (von den Beteiligten), die faisabilité (von den Entwicklern) und die Erwünschtheit (von UX) werden von Beginn des Prozesses an berücksichtigt.

Erste Ergebnisse: Ein völlig neues Produkt und Team

Die ergriffenen Maßnahmen hatten tiefgreifende Auswirkungen auf das Team und das Produkt.

Aus einem Team, das lediglich Aufgaben erledigt, entwickelt sich ein Team, das Mehrwert schafft und seiner täglichen Arbeit Sinn verleiht. Es steht in direktem Kontakt mit seinen Nutzern und ist in der Lage, aufkommende Bedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen, anstatt nur Aufgaben auszuführen. Die Markteinführungszeit hat sich deutlich verkürzt. Das Team besteht nicht mehr nur aus einigen wenigen Personen, die nebeneinander arbeiten, sondern aus Menschen, die täglich kommunizieren und zusammenarbeiten, um fundierte Entscheidungen zu treffen. 

Aus einem Produkt, das der Last einer zu großen Nutzerzahl nicht gewachsen war, ist ein Produkt geworden, das jederzeit verfügbar ist. Während wir zuvor versucht haben, ein breites Publikum anzusprechen und letztendlich jedem Einzelnen wenig Mehrwert boten, bieten wir nun den identifizierten Prioritätszielgruppen einen klaren Mehrwert. Das Produkt ist sowohl für Entwickler als auch für Nutzer deutlich benutzerfreundlicher geworden. 

UX-Entwicklungs-Kollaboration: Ein Hebel für Vermittlung und Bedeutung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Transformation des Tools und des Teams das Ergebnis gemeinsamer Anstrengungen ist. Maßnahmen auf Entwicklerseite stärkten deren Autonomie (Definition von Ritualen, Verbesserung des Backlogs, Benutzersupport, Continuous Delivery, Feature Toggle). Maßnahmen auf UX-Seite erweiterten das Wissen (Audits, Beobachtungen, Interviews, Personas, User Journeys). Aber es ist die enge und kontinuierliche Zusammenarbeit Die Zusammenarbeit zwischen UX und Entwicklern erfolgte durch gemeinsame Workshops, gemeinsame Analyse und Tests (A/B-Tests, Feature-Flags), wodurch es möglich wurde, all diesen Aktionen einen Sinn zu geben.

Diese Zusammenarbeit ist unerlässlich für die SchiedsverfahrenEs geht nicht darum, "alles zu tun", sondern darum Wähle deine Kämpfe. mit einem umfassenden Verständnis des Projekts und des Produkts. Ob es um die Anpassung des Supportumfangs, die Festlegung der Codequalität oder die Priorisierung von Fehlern geht – diese Entscheidungen werden im gemeinsamen Verständnis der technischen, nutzerbezogenen und geschäftlichen Herausforderungen getroffen.

Wir haben nichts Neues erfunden, sondern Best Practices aus agilen Methoden und der Softwareentwicklung umgesetzt. Am wichtigsten war, dass wir uns auf Folgendes konzentrierten: Hintergrund und nicht nur auf der FormenJeder Entscheidung, jeder Codezeile und jeder Nutzerinteraktion Bedeutung zu verleihen, verwandelt ein Projekt in ein leistungsstarkes Produkt und ein Team in einen Innovationsmotor. Indem die Suche nach Antworten aus der Praxis für alle Entwickler zur Selbstverständlichkeit wird und die technische Machbarkeit von der Designphase an integriert wird, können UX und Entwicklung wirklich zusammenarbeiten, um Produkte zu schaffen, die wirklich etwas bewirken.

Florine Auffrait, UX-Forscher bei UX-Republic