Product managers, de nouveaux héros dans le monde digital

Jan 09, 2018
Sarah Mavro

Nouvelle année, nouvelles résolutions et nouveaux experts chez UX-Republic !

Avoir une équipe pluridisciplinaire, de type “feature team” est la clé de réussite pour vos produits digitaux. Ainsi, de nouveaux experts ont rejoint UX-Republic tels que des Data Analysts et des Product Owners pour accomplir tous vos challenges.

Le rôle du Product Owner est crucial dans la construction d’un produit digital, puisqu’il comprend les besoins de vos utilisateurs, il définit ensuite le produit et apporte de la valeur aux utilisateurs. UX-Republic vous accompagne avec des Product Owners expérimentés. Nous combinons expertise Agile et connaissances solides en UX Design pour concevoir le produit qui répondra au mieux aux besoins métiers et aux attentes des utilisateurs.

Voici une traduction de l’article Product managers for the digital world où associés et consultants du cabinet McKinsey analysent les tendances et les évolutions du métier de Product Manager, les différents profils ainsi que les changements qui s’opèrent dans les entreprises.

À la croisée des mondes : entre digital et Product-ownership

leadership

Le rôle du Product Manager est en pleine expansion en raison de l’importance croissante des données dans la prise de décision, de l’accent mis sur le client et la conception, et de l’évolution des méthodologies de développement logiciel.

Les Product Managers représentent le ciment qui lie les nombreuses fonctions qui touchent à un produit : ingénierie, design, succès client, ventes, marketing, opérations, finances, juridique, etc. Ils ne possèdent pas seulement le pouvoir de décision sur ce qui est construit, mais influencent également tous les aspects de la construction jusqu’au lancement.

Contrairement aux Product Managers du passé, qui se concentraient principalement sur l’exécution et qui étaient mesurés par la livraison à temps des projets d’ingénierie, le Product Manager d’aujourd’hui est de plus en plus le CEO (Chief Executive Officer) à l’échelle du produit. Ils portent de nombreux chapeaux, utilisent une vaste base de connaissances pour prendre des décisions d’arbitrage, et rassemblent des équipes interfonctionnelles, assurant l’alignement entre les diverses fonctions. De plus, la gestion de produits est en train de devenir le nouveau terrain de formation pour les futurs dirigeants de la tech.

Sachant que de plus en plus d’entreprises externes au secteur de la technologie, se donnent les moyens de réussir à l’ère digitale, il est essentiel qu’elles obtiennent le bon profil en product management.

Un bon Product Manager pense et agit comme un CEO

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L’émergence du Product Manager “CEO du produit” est conduite par des changements dans la technologie, les méthodologies de développement, et les nouvelles habitudes d’achat des consommateurs. Une fois réunis, ces éléments plaident en faveur d’un Product Manager épanoui, davantage orienté vers l’extérieur et qui consacre moins de temps à superviser l’exécution technique quotidienne, tout en exigeant le respect et la qualité de l’ingénierie.

Les données dominent

Les entreprises ont aujourd’hui des trésors de données internes et externes et les utilisent pour prendre toutes les décisions concernant leurs produits. Il est naturel que les Product Managers, qui sont les plus proches des données, jouent un plus grand rôle. Le succès du produit peut être mesuré à travers un ensemble plus large de métriques (engagement, rétention, conversion, etc.) à un niveau plus granulaire. Les Product Managers peuvent avoir une influence généralisée sur ces métriques.

Les produits sont construits différemment

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Les Product Managers fonctionnent désormais à deux vitesses.
Ils planifient les livraisons de fonctionnalités quotidiennes ou hebdomadaires. Ils créent la roadmap produit pour les 6 à 24 prochains mois. Les Product Managers passent beaucoup moins de temps à écrire de longues spécifications ; au lieu de cela, ils doivent travailler en étroite collaboration avec différentes équipes pour recueillir du feedback et itérer fréquemment.

Les produits et leurs écosystèmes deviennent plus complexes

Alors que les produits SaaS se simplifient pour les clients, avec des fonctionnalités modulaires plutôt qu’une seule version monolithique, ils deviennent de plus en plus complexes pour les Product Managers. Les Product Managers doivent désormais gérer plusieurs regroupements, les tarifs, la tarification dynamique, l’up-sell et la stratégie de tarification. Les cycles de vie deviennent également plus complexes, avec des attentes de nouvelles fonctionnalités, des améliorations fréquentes et des mises à niveau après l’achat. La valeur de l’écosystème environnant croît en même temps.

Les produits modernes ne sont plus qu’un élément dans un écosystème de services et d’entreprises connexes.

Cela a conduit à un transfert des responsabilités du Business Development et du Marketing vers les Product Managers. Les nouvelles responsabilités des Product Managers comprennent la gestion des API en tant que produit, l’identification et la gestion de partenariats clés, la gestion de l’écosystème des développeurs, et plus encore.

Changements dans le “pod d’exécution”

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En plus des développeurs et des testeurs, les équipes de développement de produits incluent les opérations, l’analytics, le design, et les product marketeurs (ou growth hackers) qui travaillent en étroite collaboration dans des « modules d’exécution » afin d’accélérer et d’améliorer la qualité du développement. Dans de nombreuses organisations logicielles, le modèle DevOps supprime les silos organisationnels et permet aux Product Managers d’obtenir des informations transversales plus larges et de parvenir plus efficacement à des solutions produit robustes.

La consumérisation de l’IT et le rôle important du design

Tandis que les logiciels grand public et user friendly font partie de la vie quotidienne, les utilisateurs professionnels attendent également une meilleure expérience des logiciels d’entreprise. Le Product Manager moderne a besoin de connaître le client intimement. Cela signifie être obsédé par les métriques d’utilisation et développer de l’empathie envers les clients par le biais de canaux en ligne, d’entretiens individuels et d’exercices d’observation pour observer, écouter et apprendre comment les personnes utilisent et expérimentent réellement les produits.

Trois archétypes du Product Manager “CEO du produit”

Il y a trois profils communs de l’archétype du CEO du produit :

    • Technologues
    • Généralistes
    • Axés business

Ces trois profils représentent les principaux, mais pas seulement. Ces Product Managers comme tout CEO travaillent dans plusieurs domaines (par exemple, on s’attend à ce qu’un Product Manager technologue soit au fait des métriques clés de l’entreprise). La plupart des entreprises technologiques ont aujourd’hui un mélange de technologues et de généralistes (voir l’illustration ci-dessous).

Le CEO du produit est l’archétype dominant des Product Managers dans la Silicon Valley

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Source: interviews avec des Products Managers dans des entreprises technologiques leaders; analyse McKinsey
Au fur et à mesure de l’émergence de ces trois archétypes, le chef de projet est un archétype qui s’estompe et que l’on voit principalement dans les entreprises de produits traditionnelles. Le rôle d’exécution technique au jour le jour est maintenant généralement réalisé par un responsable de l’ingénierie, un program manager ou un scrum master. Cela permet un plus grand effet de levier.

Aujourd’hui, un Product Manager travaille avec 8 à 12 ingénieurs, par rapport à un Product Manager qui travaillait avec 4 ou 5 ingénieurs, dans le passé.

Thèmes communs chez les 3 archétypes

L’accent intense sur le client est mis en avant chez tous les Product Managers. Par exemple, les Product Managers chez Amazon doivent écrire des communiqués de presse du point de vue du client pour cristalliser ce qu’ils pensent que les clients vont penser d’un produit, avant même que le produit soit développé. Ce communiqué de presse sert alors de mécanisme d’approbation.

Il existe cependant des différences dans la façon dont les Product Managers se connectent avec les utilisateurs. Alors qu’un technologue peut passer du temps à des conférences de l’industrie en discutant avec d’autres développeurs ou en lisant Hacker News, le généraliste passera généralement son temps à interviewer les clients, à parler à l’équipe commerciale ou à revoir les métriques d’utilisation.

Un nouvelle formation pour les CEO

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Les Product Managers modernes remplissent de plus en plus le pipeline de CEO pour les entreprises technologiques. Avant de devenir CEO de Google, Microsoft et Yahoo, Sundar Pichai, Satya Nadella et Marissa Mayer ont été Product Managers et ont appris comment influencer et mener les équipes afin de livrer des produits passant par la planification au développement et jusqu’au lancement… Cette expérience est également précieuse au-delà de la technologie: Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, a débuté sa carrière dans des postes de gestion de produits chez Johnson & Johnson et Mettur Beardsell, une entreprise textile.

Bien que ce type de contexte demeure rare chez les CEO, les programmes rotatifs de gestion des produits sont les nouveaux programmes de développement du leadership pour de nombreuses entreprises technologiques (par exemple :

  • Facebook Rotational Product Manager
  • Google Associate Product Manager
  • Dropbox Rotation

Toute critique de l’analogie entre les Product Managers et les CEO indiquera que les Product Managers manquent de responsabilités directes en matière de profits et pertes et des rapports directs. Il est donc important pour les Product Managers ayant de l’ambition de passer à la direction générale afin d’élargir leur expérience.

Le Product Manager du futur

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Au cours des trois à cinq prochaines années, nous voyons le product management continuer d’évoluer vers les données (sans perdre l’empathie pour les utilisateurs) et une plus grande influence sur les décisions non-produit.

Les Product Managers du futur seront des gourous de l’analytique et moins dépendants des analystes pour les questions de base. Ils pourront rapidement créer un cluster Hadoop sur Amazon Web Services, extraire des données d’utilisation, les analyser et en tirer des conclusions. Ils seront adeptes de concepts de machine learning et des outils spécialement conçus pour améliorer la prise de décision du Product Manager.

Nous prévoyons que la plupart des Product Managers modernes consacreront au moins 30% de leur temps à des activités externes, telles que l’interaction avec les clients et l’écosystème des partenaires.

Un tel engagement ne se limitera pas aux produits grand public – à mesure que la consumérisation de l’IT se poursuivra, les Product Managers B2B communiqueront directement avec les utilisateurs finaux plutôt que d’en extraire du feedback par le biais de plusieurs couches de commerciaux et d’intermédiaires.

De même, le background des futurs Product Managers évoluera pour correspondre à ce nouveau rôle. Une base en informatique restera essentielle et sera complétée par l’expérience et les cours de design. Les Product Managers sauront comment créer des maquettes et tirer parti des frameworks et des API pour rapidement prototyper un produit ou une fonctionnalité. Les Product Managers commencent généralement leur carrière en tant qu’ingénieurs ou dans le cadre d’un programme de rotation. Après trois ou quatre ans, ils peuvent obtenir un Executive MBA ou un MBA à temps plein avec une spécialisation en gestion de produits, qui devient un domaine d’intérêt dans plusieurs programmes de MBA de haut niveau, et qui, nous l’espérons, deviendra plus répandu.

Un aspect clé du profil d’un futur Product Manager sera les transitions fréquentes entre les produits et même les entreprises. Un Product Manager d’une grande société de technologie B2B nous a dit:

“Pour réussir dans notre entreprise, il est essentiel que vous appreniez constamment pas seulement des nouvelles technologies, mais aussi de nouveaux business modèles. Par conséquent, nous embauchons beaucoup de personnes latéralement de Google, Amazon et VMware et encourageons nos Product Managers à faire la rotation entre les produits.”

Redéfinissez votre poste en product management

Nous recommandons aux entreprises d’évaluer leurs compétences actuelles en product management dans 6 domaines: ancrage dans l’expérience client, orientation marché, sens des affaires, compétences techniques, savoir-être, et présence de facilitateurs organisationnels. Les entreprises se concentrent généralement sur le fait d’être les meilleures dans 1 à 3 domaines et d’atteindre la barre à tous les niveaux (voir illustration 2 ci-dessous).

 

La maturité du Product Manager peut être évaluée dans 6 domaines

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Une fois qu’une entreprise a défini ses bases de gestion de produits, elle suit généralement deux voies parallèles : recruter de nouveaux talents dans des domaines stratégiques et investir dans un vaste programme de renforcement des compétences destiné aux talents existants. Pour ce dernier, une approche terrain et sur forum s’est avérée être la meilleure solution, où les Product Managers travaillent sur de vrais projets avec un coaching et un feedback réguliers.

Le développement de logiciels doit être une priorité stratégique pour toutes les entreprises dans l’ère digitale d’aujourd’hui. Les Product Managers jouent un rôle crucial, servant de lien entre les équipes d’ingénierie logicielle et toutes les autres parties de l’organisation. Des archétypes distincts ont vu le jour dans des grandes entreprises technologiques qui peuvent montrer la voie aux organisations qui se lancent dans la création de nouveaux potentiels digitaux.”

Source

Product managers for the digital world, Chandra Gnanasambandam, Martin Harrysson, Shivam Srivastava et Yun Wu.

Mise en contexte & Traduction : Sarah Mavro, Product Owner @UX Republic @MavroSarah 

UX-REPUBLIC est une agence spécialisée en conception centrée utilisateur. Nous sommes également centre de formation agréé. Retrouvez toutes nos formations en UX-DESIGN sur notre site training.ux-republic.com

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